一家超市可以和一座城市的關系有多么“親密”，不妨去看看重慶的永輝超市。

非典過去的第二年（2004年），永輝超市在重慶市著名地標觀音橋落下第一子，開出首家門店。隨后的十余年，從重慶百貨再到沃爾瑪、大潤發，重慶的零售市場各路中外豪強云集，早就成紅海之勢。可是永輝超市早在2013年就“結束戰斗”，拿下重慶市場份額第一。

行進在重慶街頭，永輝超市給人最直觀的感受是，門店分布密集，讓你躲不開它，很多門店距離不過1-2公里遠，因此可以免去開車找店之苦。當然兩家永輝超市有時開的太近，甚至有“手足相殺”之嫌。但是這種門店網絡的密度，保證了對當地居民生活區的覆蓋與粘度，也保證了永輝在重慶零售市場的統治力。這一切都與一個人分不開，現任永輝超市總裁李國。

1978年出生的李國，從福州永輝超市有限公司黎明店防損部員工起步，一直升遷至重慶永輝超市有限公司總經理，后來又擔任永輝超市華西大區總經理。2019年6月，永輝超市發出公告，李國出任永輝超市總裁。這是一個從普通門店店員，成長為一家每年營收數百億元的上市公司總裁的故事。

擁有3000多萬人口、城市道路蜿蜒曲折的重慶戰區（2019年劃分），是永輝超市除了大本營福州戰區業績最好的區域。這種劃分戰區的做法，應該是軍伍出身的李國，再熟悉不過的。

密度當然并非永輝超市的全部秘籍。即使放在2020年的眼光來看，永輝超市在重慶的做法也快了行業半步。

當這兩年業內開始熱衷談論小業態時，重慶那些面積最小不過3000平米的門店，早就證明了超市需要“瘦身”的重要性；而重慶的永輝西南物流園、以及分布于重慶、四川等地的直采基地，也說明了永輝對于打造垂直一體化生鮮供應鏈的決心；2017年是“新零售”概念真正引發行業反響的元年，不過永輝并沒有涉及無人零售等熱門賽道，而是開始嘗試在重慶門店開設“前置倉”，試水到家服務。如今，在疫情的影響下，到家服務正在成為本地生活服務的下一個“高地”。

不過，對于“新零售”，李國對虎嗅表示，零售業本無新舊之分。

這不奇怪。多年以前，筆者曾經因為機緣巧合與李國在重慶巡過一次店，當時李國站在生鮮區域感嘆說：“那些大爺大媽，才是真正的采購專家。”多年之后，話猶在耳。服務民生的永輝超市，對于消費者和市場，始終心存敬畏與敏感。隨著電商的發展，當很多人認為，只有上了年紀的人才會去逛超市時，李國已經提出，未來永輝要成為“手機里的超市”。

過去的2019年，亦是行業持續變革之年。新年伊始，永輝變陣，改變多年沿襲的“一、二事業群”的架構，變為十大戰區，放權以增強區域市場活力和競爭力。也在這一年，永輝超市收購百佳超市，但又錯失了家樂福。不過對于2020年，李國表示：“永輝仍會聚焦夯實永輝內部核心業務和基礎建設，如果有符合永輝發展戰略的并購整合機會，也會適時考慮。”

2020年，一場突如其來的疫情不僅是中國公共衛生防疫體系的大考，處于變革中的中國零售業遭遇了非常大的挑戰，很多問題需要重新思考。全渠道的方向要不要堅持？數字化轉型要不要繼續？甚至于，2020年還要不要擴張開店？每一道題，都考驗著零售業管理者的業務能力、戰略思維與認知邊界。

作為中國行業領先的商超零售巨頭，永輝超市的思考與答案，當然值得一聽。

近日，虎嗅專訪永輝超市總裁李國，從如何抗擊疫情保證生鮮供應，到復盤2019年公司表現，展望2020年發展計劃，以及如何看待近三年來新零售變革的功過，進行了廣泛的探討。以下是采訪內容精華：

復盤2019：平均兩天開出一家新店

在中國民營商超企業中，永輝無疑屬于第一梯隊。不過，這是一家歷史上非常低調、并不擅長制造“新聞”的公司，鮮有公司高層公開對外發聲。這么多年來，永輝一直給人以低調、務實的感覺，也一直有自己的既定方針戰略，更像是一支習慣“積小勝為大勝”的集團軍。不求日行千里，但求穩扎穩打。

這兩年，隨著行業形勢的變化，永輝的“新聞”開始多了起來。特別是，永輝mini在2019年的發展，讓永輝的業態、服務能力都有了更多的想象空間。

永輝mini第一家門店誕生于2018年底，2019年在全國迅速開店，永輝超市半年報顯示，永輝mini店上半年營收達5.5億元。門店總數量還在動態變化中，已超過500家。這種店型的出現，算是近年來永輝超市最重要的業態創新之一。以社區生鮮店的形態，走小業態、大供應鏈之路。而且，永輝mini店和大店是一個業態互補的模式，mini店作為大店的補充，在區域進行填空式的布局，同時還能夠在供應鏈和經營上形成協同和聯動。

從全局來看，近年來超市業態整體發展放緩，開店帶來的市場增量正出現邊際效應遞減。但是永輝超市在2019年，卻維持了平均兩天開出一家新店的速度，全國新開門店167家，若算上38家百佳永輝門店，全國新增門店數量為205家。這種發展速度，顯然是逆行業趨勢而動。永輝究竟是如何考慮的？

1.虎嗅：對于2019年永輝超市的整體表現，您有那些地方感到滿意，哪些地方不滿意？

李國：總結2019年的工作整體表現，滿意的地方有：

一是永輝的全國門店擴張速度：

2019年永輝超市全國新增門店205家，截止2019年12月31日，永輝超市全國已開業超市門店910家，籌建儲備門店233家，門店覆蓋28個省份，529個市（區、縣）

二是永輝的供應鏈建設：優化全球供應鏈體系，2019 年，設立1233S2B全球消費品供應鏈平臺，深化全球供應鏈體系的改革。

三是線上線下融合持續推進。

不足之處在于：其中mini創新業態模式仍在探索當中，部分門店實現了盈利。

2.虎嗅：在2019年，永輝開始發展永輝mini，首先是為什么考慮開出這一新業態？其次，永輝mini從定位來說，是否可以說就是社區生鮮店，它和創業型的社區生鮮店有何區別（比如誼品生鮮）？

李國：基于三點考慮：大賣場是生鮮賣場的1.0版本，主要解決顧客一站式購物需求和家庭親情體驗的場所；社區店是生鮮賣場的2.0版本，是離顧客最近，主要解決顧客便捷購物和餐桌一日三餐的補充，即mini業態；手機里的超市是生鮮賣場的3.0版本，即到家業務。主要解決顧客時間成本及滿足不同顧客的消費需求。

我們發展mini業態主要是出于對大店的業態補充，永輝mini業態和創業型的社區生鮮店的定位和服務用戶初衷都趨于雷同，比拼的是供應鏈實力和精細化運營能力。

對于永輝來說，如何讓mini業態和到家業務有機結合是我們考慮的重點。對于目前到家即時達等業務，仍然存在燒錢和大面積虧損的現象，而我們的mini店離用戶最近只有500米，就可以發展社區團購的自提模式，不光作為顧客進店消費的一個場所，也是顧客在線上消費后的一個交付場所。比如我們最近社區團購主推的車厘子禮盒，已有超過2萬人次的顧客進行了線上支付，線下交付的消費體驗。

3.虎嗅：從過去超市“生、雜、百”的品類結構來看，這兩年同行的一個做法是，做所謂生鮮加強型超市，即大幅減少百貨或者電商所能覆蓋的品類，強化生鮮品類，但是整體面積仍舊比較大，還是中型標準超市的體量。永輝堅持做不足千平米小店業態，是考慮到獲客的原因嗎還是有其他思考？

李國：生鮮屬于高頻、高損耗的，在履約中農副產品的新鮮度是呈現衰退的狀態，配送、保鮮成本很高，這就是我們一直堅守生鮮加強型超市的原因。

結合市場和客戶需求，永輝現在就是線下堅守生鮮加強型超市的業務邏輯同時結合線上到家業態融合發展。

4.虎嗅：2019年永輝超市劃分了十大戰區，這一劃分的考慮是什么？從效果來看怎么樣？

李國：十大戰區的劃分主要基于三個原因。

首先服務用戶角度：是中國土地面積大，各個區域消費習慣都具有地域特色，我們希望永輝超市在各個區域更接地氣，能更好地服務本地用戶；

其次，發展的角度：其次就是通過這個機制，把一些發展權、采購權、人力權更大限度地下放到戰區，增強戰區總及團隊的主人翁意識，積極發揮創業精神，深耕當地市場，也能使得平臺更好地賦能各個戰區；

第三，機制的角度：設立十個戰區后，戰區之間既能相互學習，同時也能相互競爭，通過內部競合促進發展。

整體來說效果不錯，各戰區團隊都發揮出了主人翁精神，以創業公司的理念，迸發出了很強的上進心和戰斗力，同時，戰區劃分之后，顧客進店能買到更多“短半徑”接地氣的商品，在“長半徑”和標品之外，也為顧客提供更多的消費選擇。

5.虎嗅：對于已有的存量市場（區域）和存量資產（門店），永輝如何找到增長的途徑？這兩年線下超市普遍碰到到店來客數下滑的困境，您怎么看這件事？

李國：消費分級和顧客需求的轉變，使得這兩年線下超市發展受限，對于永輝超市來說，我們也積極尋求新的增長途徑，有以下五點：

第一個是結合到家業務，大力促進線上線下融合發展，未來一段時間，線上業務一定是永輝業務增長很重要的支撐部分；

第二個就是“調結構”，通過調整商品結構，結合數字化分析，打造“固本商品”+“趨勢商品”+“新品”的新型商品結構，新品和新客都是成長的助推器；

第三個是業態提升，發展mini業態，通過對空白市場的填空，也促使業績增長；

第四個是升級到店體驗，每年投入專項費用，對永輝線下門店進行升級改造，為消費者提供更優質的到店體驗；

第五個是通過合伙人機制，提升員工主人翁意識，用飽滿的創業精神投入到工作中去。

零售業：變與不變

從零售人的視角看永輝，會有不同于普通大眾的觀察。比如有人說，永輝是做超大城市外環的生意，也就是平民的生意，是生鮮散賣的專家（散賣的損耗控制難度更大）。當資本把越來越多的錢投向生鮮電商的時候，很多人都還在發愁生鮮如何盈利的問題，這方面，永輝確實是專家。

專家意味著對既有格局的話語權，但是世界也在不斷變化。十年前，“平民”這個詞在殺人游戲中早已存在，但是那時殺人游戲多是熟人間的游戲。十年后，人們卻可以在手機網絡端，向一群不認識的人亮出自己的“平民”身份，這就是變化。

零售業即是關注民生的基礎行業，也同時是消費市場的前沿陣地。一位朋友告訴我，買菜時，她對于商品庫存的概念首先來自于手機APP里顯示的數量，而不是賣場里看到的場景。這是全新的一代消費者，不研究消費者，何以談零售？

6.虎嗅：10年前（2010年）我曾經和您在重慶巡店，當時您說過，那些大爺大媽才是真正的采購專家？10年后，從家庭消費的觀點看，現在永輝超市的的客群和過去有沒有變化？客群的消費習慣和特點和過去有哪些變化？這對于賣場的商品結構和布局，有什么影響？

李國：變化肯定是有的，相較于10年前，隨著顧客消費習慣的變化和消費升級趨勢，顧客從單一的進店消費已經延伸到對線上消費的需求。

互聯網的快速發展，也讓越來越多的消費者通過手機進行購物，永輝也在持續加強線上線下的融合發展。目前，在永輝超市的一些商圈店、精品店的顧客群體已經偏年輕化，到家業務也吸引力了不少年輕客群。

永輝超市的定位非常清晰，商品結構不同于傳統大賣場，主要強化生鮮、食品和快消用品，弱化了服飾類及耐耗品，致力打造為用戶提供健康、安全、高性價比的食品快消超市，在賣場布局方面，我們在收銀線大量投放自助收銀機、增加移動刷臉支付系統，為顧客提供更優質的到店體驗。

7.虎嗅：永輝買菜APP上線后，永輝超市又多了一個獲客渠道。永輝如何看待線上線下的關系，如何讓線上渠道真正帶來增量而不是分流線下渠道？兩者的客群和消費習慣有哪些不同？

李國：隨著顧客購物習慣改變和消費升級，發展線上成為了一個必然的趨勢，線上渠道帶來增量的同時，不可避免地會分流線下渠道。

就線上和線下而言，始終還是以商品為對話。客群的不同是在商品選擇上存在差異。以永輝為例，我們通過調整商品結構來區分顧客，通過商品差異化運營，提升顧客的到店頻率，以及線上的品牌合作，形成雙向的導流通道，從而加強線上線下的融合發展。

8.虎嗅：從整個生鮮到家市場來看，目前市場上前置倉模式在一線城市有一定市場，但也碰到一些爭議，您怎么看待前置倉的模式和發展前景？

李國：任何一種商業模式，只要是用戶喜歡且能解決用戶需求，都有其不可忽視的價值。但商業模式背后合理的投入和產出比也是一種模式能存活和發展的重要因素。

以永輝為例，我們堅信到家業務是市場發展的必然趨勢，利用“大店”+“小店”的業態互補優勢，結合“到店”+“到家”的業務模式，用最小的成本獲取最大的價值。（根據最新的數字，永輝超市到家的業務2月1日當天，全國突破20萬單，銷售額突破2000萬元。）

9.虎嗅：從比例來說，對于永輝來說，線上渠道是線下的補充，還是另有其他定位？

李國：對于永輝來說，線上渠道不是對線下的補充，一定是線上線下融合發展。

永輝必須有自己的顯示渠道，線上一定是用戶運營。這幾年，線上占比逐年呈現同比遞增趨勢，此外，永輝超市也將持續對線下門店進行改造提升顧客到店體驗。

2020年：開店目標150家

2月3日，A股市場春節后首日恢復交易，永輝超市（601933）報收7.80元，漲幅3.04%，雖然漲幅不大，卻是當日零售板塊唯一上漲的股票。

在近年的發展軌跡中，永輝超市雖然不乏創新，但是主業始終聚焦在以生鮮為核心的零售業務，并持續打造自己的前臺服務能力與上游供應鏈能力。同時，永輝也并未放棄用科技手段武裝零售業這一古老的行業。“2020年，我們將主推線下門店的數字化改造，未來，顧客可以實現線下掃碼、線上下下單和現場支付，同時還將大力推廣掃臉支付等新的技術手段。”李國表示。

2020年從整個經濟大勢來看，注定是充滿艱辛的一年，不過，面對2020年，永輝超市并無保守打算。

10.虎嗅：2020年，永輝超市的整體打算和規劃是怎樣的，要達成哪些目標？

李國：2020年，永輝超市秉承堅守主業、堅守定位、堅守文化，保持戰略定力，以穩健發展為基調，仍將以Bravo業態為核心，致力于全國覆蓋擴張，積極探索小型社區業態；不斷提升科技支撐能力，加強數字化轉型，積極推進線上線下融合發展，打造“手機里的永輝”；繼續保持和強化供應鏈的領先優勢，探索廉潔、高效的供應鏈新模式。

11.虎嗅：從最近市場反饋的數字看，永輝超市最近開店速度較快，2019年12月一個月就開了46家門店。有統計說永輝2019年平均每1.78天開一家店，2020年這種開店速度還會繼續嗎，為什么？

李國：2020年，永輝超市仍將保持全國拓張的態勢，明年的開店目標大約在150家左右。

12.虎嗅：根據財報永輝上半年應收超過400億，全年的應收預計接近或者突破900億大關。2018年永輝超市大約是700億元的營收。在經濟形勢處于下行周期的時候，永輝還能保持不錯的增長勢頭，除了新開門店，還有哪些增長點？

李國：增長的原因有以下幾個：

一是大力發展到家業態，通過線上線下融合，獲取增長；

二是持續推進mini業態，通過業態互補，來實現增長；

三是持續加強供應鏈優勢，通過成本、損耗等方面的有效控制，來提升利潤空間；

四是調整商品結構，積極引入新品、精品，通過新品、精品吸引新客；

五是持續升級到店體驗，每年投入專項費用，對永輝線下門店進行升級改造，提升線下客流。

13.虎嗅：我們如果把新零售當作一種思想觀念的話，您怎么看自2017年開始的所謂“新零售”的改造運動，這三年來行業內究竟發生了哪些變化，有哪些是積極的，哪些是彎路和試錯？

李國：零售從來沒有新舊之分，都是圍繞商品和服務展開的。同時，也沒有純粹的線上企業和線下企業之分，兩者一定是融合的，其實顧客也沒有純粹的線上和線下區分的。

未來零售商超的發展道路一定是“到店+到家”的核心理念，永輝也會堅持線上線下融合的發展模式，持續推進變革和創新，爭取早日成為全渠道的零售企業。